В мае рассказывал про чтение книги Кали Рестлер и Джоди Томпсон "Офис в стиле фанк" о работе "откуда угодно и когда угодно". Но получилось скомкано и без минимального конспекта. Исправляюсь.

В книге "Why work sucks and how to fix it" авторы берутся описать пороки каждодневных приездов в офис и имитации восьмичасовой рабочей активности и живо преподносят впечатления и эмоции людей от перехода к стилю удаленной работы. Кали и Джоди удалось донести абсурдность каждодневных высиживаний восьми часов в душных офисах и передать энергию, увлеченность идей удаленной работы. Знакомство с книгой позволило составить четкое представление о том какого рабочего процесса стоит избегать и какой организационный стиль следует искать.

"Офис в стиле фанк" содержит упоминание внутреннего исследования BestBuy на группе из 320 человек со статистическими выдержками, но к сожалению более нет ссылок на сторонние исследования по теме, труды других авторов по тематике удаленной работы. Во время чтения произведения часто ловишь себя на мысли о чрезмерном количестве прилагательных, наречий, редком упоминании фактов, цифр. Создается впечатлении о недостаточной глубине труда. В определенный момент авторы разозлили настолько, что поставил на Goodreads рейтинг 1/5 и отбросил книгу. Но спустя некоторое время вернулся к произведению, дочитал до конца и не жалею.

В заметке ниже привел признаки порочной организации рабочего процесса, признака достойной организации работы, моменты почему и когда книга не нравилась и пару пунктов практических действий из книги. Почти каждый пункт конспекта снабдил комментарием, чтобы не забыть почему фрагмент понравился. Возможно следует пропустить пункты про происходящее в офисах сейчас, поскольку каждый из нас знаком с подобными примерами и их повторение может вогнать в уныние.

Что происходит в офисах сейчас:

1. "Мы приезжаем на работу и, вместо того чтобы думать, как лучше достичь результата, пытаемся сообразить, как добиться своих целей и при этом удержаться в жестких рамках рабочего дня с восьми до пяти часов". 40 страница. Думаю ли я как достичь результата на работе? Нет, я не думаю о результате, особенно, когда есть обязательство вести учет затраченного на задачи времени. Думаю о списании времени, о соблюдении рамок какого-то времени, а вечером не забыть разбросать суммарные затраты времени в Redmine или Jira.
2. "Помимо того, что нам, пока мы находимся на работе, приходится соответствовать этим требованиям, нас еще вынуждают отказываться от всех личных планов — на них просто не остается ни энергии, ни времени, а значит, мы лишены возможности регулировать собственную жизнь". 60 страница. Пробудь девять часов в офисе, удели два часа дороге и после одиннадцати часов ни на что энергии больше не остается.
3. "Если отказать людям в праве регулировать и планировать свою личную и трудовую жизнь, то они просто не смогут ни жить, ни работать с полной самоотдачей". 61 страница. Добрый день, меня зовут Алексей и у меня нет право регулировать и планировать свою жизнь. Я наврядли могу сделать что-либо с полной отдачей, будь то вопрос в личной или рабочей жизни.
4. "В противостоянии ноутбука и табельного таймера побеждает последний". 61 страница. Таймер побеждает с завидным преимуществом, показывая всю никчемность официального учета времени и восьмичасового присутствия в бетонных коробках.
5. "Чтобы демонстрировать свое постоянное присутствие на рабочем месте, мы перекусываем, не отходя от стола, но что могло бы помешать нашей досягаемости, если мы съели бы свой бутерброд, сидя на скамейке в соседнем парке". 62 страница. Уйти в парк, уйти во двор. Там поесть, там открыть ноутбук и сделать свою работу. Мечта.
6. "Нас всех отягощает культура отстоя, но когда люди научатся не судить друг друга на основании убеждений о рабочем времени и месте и смогут стать выше мутного сознания и преодолеть свои привычки, они не станут поддерживать давно отжившие правила. Мы должны наконец избавиться от отстойной мути, и тогда работа перестанет изматывать нас до предела". 63 страница. Этот повседневный и всеохватывающий отстой имеет в нашем обществе слишком сильные корни и чрезмерно крепкие позиции. На вскидку можно пересчитать по пальцам компании, которые поддерживают стиль иключительно результативной рабочей недели. Например, дизайн-бюро Артема Горбунова, издательство "Манн, Иванов и Фербер", возможно компания Lazada.
7. "Я не сразу поняла, что во многом разница между нашей командой (в которой в принципе никто не злоупотреблял мутью) и соседней (сотрудники которой проводили в офисе каждый рабочий день) объяснялась поведением руководства. Наша начальница доверяла нам". 65 страница. Какая приятная характеристика работы - доверие с начальником. Наверное это профессиональное счастье найти руководителя, который не только говорит об отсутствии претензий и наличия доверия, но и действительно доверяет работнику.
8. "Джоди сама разрабатывала процедуры для преодоления культурных различий между компанией и ее партнерами, поэтому понимала, какую важную роль играет культура в деле внедрения изменений. Когда вы стремитесь научить людей поступать иначе, но при этом не обращаетесь к культуре, лежащей в основе их поведения, поражение неизбежно. Неписаные правила всякий раз будут брать верх над писаными". 77 страница. Ох уж эта культура в компании, эти неписанные правила. Ими пронизано все. Кто формирует эту культуру, атмосферу в компании? HR, отдел кадров? А если они не справляются и в компании нет атмосферы для результативной работы?
9. "Можно также рассматривать муть как своего рода кодекс, охраняющий статус-кво. Поскольку нельзя открыто сказать то, что очень хочется, мы выбираем обходные пути. Мы говорим: «Одиннадцать часов, а вы только сейчас появились на работе?», потому что не можем сказать: «Это несправедливо! Я, между прочим, приехал к восьми, как все». Мы говорим: «Снова на отдых? Сколько же у вас отпускных дней, и откуда вы их берете? А я уже пять лет не могу никак вырваться!», потому что не можем сказать: «Бездельник! Своей работе предан только тот, кто жертвует личным временем»". 78 страница. Прекрасные слова, которыми можно описать рабочий процесс в кабинете. И возможно в других отделах.
10. "Предчувствие мути — напрасная трата времени и энергии, которых всегда недостает как в деловой, так и частной жизни. Выше мы привели пример, когда квалифицированный, с развитым чувством ответственности работник тратит драгоценные силы и время — ради чего? Чтобы оправдать потерю каких-то ничтожных пятнадцати минут? Пусть даже целого часа — есть ли в этом хоть малейший смысл?". 81 страница. Предчувствие мути, трата энергии, муть, бессмысленность, опять предчувствие. Вот характеристика традиционной рабочей атмосферы.
11. "Во-вторых, рабочее кресло, на котором сотрудник должен сидеть целый день, важнее идей, которые могут появляться во время перекура; в-третьих, пожилые люди не в состоянии работать эффективно. Вместе с тем каждое из высказываний подобного рода выполняет более общую функцию. Таким нездоровым, извращенным способом муть объединяет людей. Это отголоски древней приверженности к племенному обособлению. Мы с тобой из одного племени. А тот человек — чужак". 85 страница. Да, помещайся в кресле и весь день что-то набирай на клавиатуре. Ты наверняка хороший работник. Никаких прогулок, в кресло! Или "стул оператора", что у тебя там.
12. "Люди поднимают в коллективе муть с самого дна, когда под личиной «общественного мнения» им хочется скрыть собственную неполноценность и несостоятельность. Им нет нужды чувствовать свою ответственность или проявлять инициативу — они и без того исправно присутствуют на работе все положенные часы. Им нет надобности достигать высокого уровня квалификации и профессионализма — намного проще выставить некомпетентным коллегу. Им нет смысла выдвигать идеи — ведь можно сделать так, чтобы кто-то из коллектива выглядел глупее их". 85 страница. Да, давайте найдем виноватых, будет нагнетать, тратить энергию, показывать глупость и забывать про результаты.
13. "Муть даже в малых количествах всех нас связывает по рукам и ногам. Мы могли бы долго перечислять, чем именно она вредит общему делу любой компании, но ограничимся малым: муть понижает чувство ответственности у сотрудников, лишает их здоровых стимулов, тормозит развитие бизнеса. В итоге все сводится к одному: она лишает нас здравого смысла". 86 страница. Безответственность, вялость, деградация, уход.
14. "Пока мы миримся с любыми проявлениями мути, мы тем самым будем утверждать правомерность тех рабочих условий, в которых имеют значение только время присутствия и видимость работы, а не подлинные достижения. Если наш труд оценивают по справедливости, если нам платят на основании вклада, вносимого в деятельность организации, то и рабочие часы, и наше присутствие за рабочим столом перестают играть важную роль". 86 страница. Та действительность, которую работодатели отвергают, преграждая путь развитию и успехам.
15. "Что происходит, когда кому-то удается справиться с работой за тридцать шесть часов в неделю, а не за сорок? Обязательно ли требовать с него еще четыре часа работы? Должен ли начальник дать этому сотруднику работу еще на четыре часа?" 110 страница. Еще работы, еще задач. Основание для вознаграждения высеженное время в офисе, видимость деятельность. Ты быстр и эффективен? Получи еще ворох задач.
16. "Для работников с почасовой оплатой условия несколько иные. У почасовиков также нет строгого графика, они вправе работать столько времени, сколько им нужно: по часу в день, начинать с десяти вечера, трудиться всю неделю без отдыха, — главное, строго контролировать оговоренный срок выполнения заказа. Увы, из-за постановлений министерства труда почасовикам, чтобы получать зарплату, по-прежнему приходится вести учет времени. Мы считаем это нелепым и устаревшим. Необходимость следить за отработанными часами даже в том случае, когда добиваешься хороших результатов, вынуждает людей чувствовать себя гражданами второго сорта. В условиях инновационной экономики такое положение вещей не только не идет на пользу работнику, но и вредит бизнесу. Мы убеждены, что в конце концов министерству труда придется пересмотреть и изменить законы в соответствии с новыми реалиями глобальной экономики, а пока для почасовиков существует одна возможность — перейти полностью на систему ROWE". 111 страница. Timetracking, учет времени, учет времени прихода и ухода, учет времени использования компьютера посещаемых сайтов, блокировки отдельных сайтов, вот почему все это кажется таким противоестественным. Ты чувствуешь себя второсортным человеком к которому применяют унижающие достоинство процедуры.
17. "Сотрудникам, занимающим низкие должности, отпуск приходится заслуживать, а расчет им производят по формуле, в которой учитываются только отработанные часы. Нас ценят не за успехи, нас награждают за время, проведенное в рабочем кресле". 150 страница. Вот и проводим рабочее время, работая или имитируя, как тут разобрать.
18. "Даже рядовые сотрудники, беспрестанно жалующиеся на давление со стороны начальства, способны оценить удачно составленный график работы. Он избавляет от неопределенности, помогает решить, как расходовать время, но вынуждает обращать внимание на количество отработанных часов, а не на достижение результатов, что создает напряженное состояние иного рода... графики создают новую проблему. Если их спускают сверху, значит, они составлены только с учетом интересов руководства. Передвигая своих подчиненных по графику работы, управляющие упускают из виду, что сотрудники не шахматные фигуры; каждый человек может выдвинуть свои требования о работе и рабочем времени". 153 страница. А мой таймтрекинг, не ответвление ли от мути? Ответвление, поскольку все то же отсутствие сосредоточенности на результатах.
19. "Мы работаем на ноутбуке, но он всегда стоит на одном и том же месте, как стационарный компьютер". 162 страница. Вопрос потенциальным работодателям - а где могут работать ваши работники? Ваши работники работают за стационарными ПК или за ноутбуками? Если за стационарными, то почему? Вы хотите экономить деньги или на это есть объективные причины? Например, когда нужно мощный ПК. Может быть у вас есть тестовые машинки доступные через программы удаленного доступа, например VNC?
20. "Все мы теперь так или иначе превращаемся в информационных работников. С этим связан довольно курьезный момент. Большинство людей ежедневно отправляются в некое физическое пространство, чтобы выполнять виртуальную работу". 162 страница. Очень верная мысль. Добраться общественным или личным транспортом до "загончика" и просидеть восемь часов.
21. "Когда людей вынуждают изо дня в день находиться в строго определенном месте в течение строго определенного времени, им незачем прилагать максимум усилий. Поэтому, если нужные идеи посещают в другом месте и в другое время, они отмахиваются от них". 163 страница. Да, да, да, это наверное лучший момент книги.
22. "А когда они находятся на работе, им довольно часто хочется оказаться где-нибудь в другом месте. Ничто не подавляет наше творческое и созидательное начало так же успешно, как ощущение недовольства". 163 страница. Творить тест-планы, работать из кафе, из парка или дома, творить и развивать, обучаться.
23. "Поэтому они все выполняют медленнее, чтобы работа заняла у них социально приемлемый отрезок времени. Даже если они сомневаются в необходимости выполнения низкоприоритетных задач, но не перестают выполнять их из опасения, что их увидят бездельничающими". 178 страница. Суть восьмичасовки.
24. "Среди ваших коллег наверняка есть люди, постоянно хвастающиеся своей марафонской рабочей неделей. Причем это делается с таким упоением, что каждую минуту ждешь: сейчас в качестве доказательств начнут предъявлять боевые шрамы!". 194 страница + Есть такие коллеги. А еще вспоминается эпизод сериала "Suits", где поощряли работника за переработки, ставили в пример рабочему коллективу. Вот она нездоровая атмосфера.
25. "Работа выполняется, но не всегда самым эффективным образом. Лучшие работники уходят из компании в поисках более здорового баланса жизни и работы. ROWE может стать для вашей организации источником энергии и ответственности, а также значительно улучшить результаты работы... ROWE переведет вашу организацию на следующий уровень производительности и поднимет настроение сотрудникам. Сосредоточенность только на результатах, развития продуктивности, подробное и понятное описание работы и четкая формулировка целей — вот что даст людям возможность работать увлеченно, внедрять новшества, демонстрировать проактивность, эффективность и заинтересованность". 224 страница + Сейчас выполняю работу, но чувствую как малоэффективно это получается. Энергии на жизнь не остается.
26. "Это все равно, что задавать вопрос «что новенького?», вместо того чтобы просто заглянуть в интернет и прочитать новости. Коллеги вовсе не обязаны заменять нам поисковик, справочник или словарь. В случае насущной необходимости нам, наверное, сможет помочь не только один человек. А если на ваш вопрос действительно способен ответить лишь единственный сотрудник организации, значит, это проблема системы, а не вина отсутствующего сотрудника". 248 страница + Знакомое неуважительное поведение, когда без ясности и определенности в обязанности тебя пытаются превратить из тестировщика в голосового ассистента Siri.

Как должен выглядеть интеллектуальный труд работник IT-сферы:

1. "Компании возглавляют отнюдь не тупицы. Они понимают, что свободный режим рабочего дня может стать великолепной приманкой для привлечения талантливых людей". 68 страница. Свободный режим рабочего дня равняется признанию таланта профессионала?
2. "В экспериментальной программе приняли участие 320 человек, и все сообщали о снижении уровня стресса, повышении ответственности и производительности. По общему мнению участников, никогда прежде они не чувствовали себя такими счастливыми". 76 страница. Хотелось бы верить. Что может быть прекрасней, чем производительная работа с ощущением необходимости выполняемой работы и счастья от результатов?
3. "И не забывайте о главном — о том, что необходимо сегодня выполнить на работе. Справляетесь ли вы сами с этим заданием? Справляются ли коллеги? Все прочее — кто когда пришел, сколько времени провел на рабочем месте, как долго обедал — не ваша забота". 89 страница. Думал ли я сегодня про необходимое для выполнения? Нет, разбирался с валом задач, опасаясь вала всей этой кучи.
4. "Задача работодателя — поставить конкретные цели, сформулировать определенные ожидания. Мы не имеем в виду описания должностных обязанностей, в которых излагаются только самые общие требования к работе сотрудника. Мы говорим о предельно ясных ожиданиях — о том, что необходимо делать ежедневно, за неделю, за месяц, за год. Задача сотрудника — с помощью обучающей системы, советов наставника или рекомендаций руководства — достичь этих целей и оправдать ожидания. Если по ходу дела возникают сомнения, трудности или проблемы, то объектом пристального внимания становится само дело, а не отработанные часы или впечатление, которое производит сотрудник. От работников требуется умение направить все свои способности и навыки на достижение поставленных целей. Работодатели рассчитывают, что работа будет выполнена. Все остальное, не имеющее отношение к этой задаче, отпадает". 110 страница. Золотой абзац. В моем распоряжении в JIRA три десятка задач и я не знаю, какие из них надо сделать сегодня, а какие можно и завтра. Весь этот скоп не оформлен в календаре и выглядит безумной кучей, мешаниной, которая дестабилизирует меня, вызывает дискомфорт и нежелание работать. Нет ясности в ожиданиях.
5. "Концепция сосредоточенности внимания только на выполнении работы дает огромный эффект". 110 страница. Только выполнение работы.
6. "Однажды я так провел выходные: побывал на фестивале еды «Вкус Чикаго», поиграл в криббедж, побросал летающий диск в парке; вдобавок ко всему, воскресным вечером сходил на представление «Город ветров». Утро понедельника я встретил в Чикаго. Но я ни о чем не беспокоился, кроме разве что одного — успею ли вернуться в Миннеаполис вовремя, к благотворительному концерту, устроенному компанией Best Buy, чтобы послушать Дэйва Мэтьюза второй вечер подряд. К прошлому уик-энду я добавил нерабочие пятницу и понедельник, и устроил нам с моей девушкой поездку. Мы разбили лагерь в местном лесу, побывали в музыкальном театре «Альпийская долина», на концерте ее любимой группы Nickelback. Воскресенье я провел в аквапарке «Ноев ковчег», катаясь на водных горках. Скоро я снова собираюсь в Чикаго, на музыкальный фестиваль Lollapalooza, а потом — еще раз в «Альпийскую долину» и на концерт в кемпинге, куда съедутся человек сорок моих друзей со всей Америки". 127 страница. Это прекрасно.
7. "Приход на работу в два часа дня не считается опозданием. Уход с работы в два часа дня не считается слишком ранним. По сути, этот фундаментальный принцип означает, что в условиях ROWE в центре внимания находятся результаты работы, а не отработанные часы. Время уже не служит определяющим фактором, когда требуется решить, работаете вы или нет. Нет ни опозданий, ни ранних приходов или уходов, только выполнение или невыполнение работы". 132 страница. Вот это ради чего читаю и слушаю книгу - ориентир к истинной работе.
8. "Вам незачем следить за стрелками и думать: «Так, уже три часа, значит, эту часть надо завершить к концу рабочего дня, то есть к пяти. А прочие дела отложу до завтра, пусть подождут до восьми утра, когда приду на работу». Вместо этого можно, глянув на часы, решить: «Так, три часа, значит, можно уйти прямо сейчас, пока не начался час пик. Вернусь домой, перекушу, отдохну, а в восемь возьмусь за проект и к полуночи уже все закончу, а завтра примусь за следующий этап»". 138 страница. Отличный пример.
9. "Мы перестаем играть в игры с рабочими часами и обманывать самих себя (в такие-то часы я должен работать, а в такие-то — нет); вместо этого мы уделяем все внимание тому, чего от нас требует работа. Причем, когда нам ее делать, решаем мы сами — главное, уложиться в срок. Например, проснувшись в пять утра, человек вдруг находит решение проблемы и сразу, без всякого чувства раздражения или вины, приступает к работе. Позже, с восьми до одиннадцати, он может заняться личными делами или посвятить это время своим домашним — все так же продолжая пребывать в спокойном расположении духа, не дергаясь и не комплексуя". 139 страница. Не дергаясь и не комплексуя, без раздражения и вины.
10. "Контролировать подчиненных так, как прежде, начальству незачем. Теперь у меня намного больше стимулов, потому что в моей жизни появилось хоть какое-то равновесие. Я могу отказываться от того, что не прибавит эффективности моей работе, и браться только за те дела, которые вызывают у меня глубокий интерес. Могу основательно проанализировать нашу конкурентоспособность. Могу предложить то, что более благоприятно для нашей группы". 157 страница. Это очень важно.
11. "Доверие и меняет жизнь к лучшему, и обеспечивает результативность. Какие тут могут быть возражения?". 158 страница. Возможно на хороших местах работы практикуют опросники методом 360 градусов и получают обратную связь об отсутствии доверия в коллективе.
12. "Дайте людям возможность распоряжаться своим временем и работой, и они начнут отыскивать творческие и новаторские решения в любое время, находясь при этом в самых неожиданных местах. В условиях ROWE люди работают в том месте и в то время, где и когда им удобнее, следовательно, они меньше часов и сил тратят на присутствие на работе, и больше времени и энергии — на собственно работу. Это означает, что больше не понадобится тратить несколько часов, чтобы сначала добраться до офиса, а потом из офиса домой. Часть этого времени отныне посвящена решению проблем, возникающих на работе. Остальное время целиком наше". 163 страница. Волшебный абзац.
13. "Это означает, что презентеизму конец. Если работа перестает быть тем, куда ходят, и становится тем, что делают, от нее уже не спрячешься. Если не соответствуешь ожиданиям и не достигаешь поставленных целей, нельзя оправдаться «присутствием на рабочем месте» и созданием видимости упорной работы". 164 страница. Презентеизм прощай.
14. "Сотрудники вправе работать теми способами, которые выбирают сами. В условиях ROWE уже нельзя судить людей по тому, каким способом они работают, поскольку не все одинаково усваивают и обрабатывают информацию. В новой среде люди и их навыки стоят на первом месте, работа — на втором. Пока работа выполняется, беспокоиться о том, каким образом это происходит, незачем (разумеется, при условии, что люди ведут себя порядочно, не совершают ничего противозаконного и способствуют общему успеху компании). Но осуждать индивидуальный стиль работы уже нельзя". 165 страница. Почему нельзя судить по усвоению информации.
15. "Вам лучше думается во время ходьбы? Отправляйтесь на прогулку. Вам лучше работается по ночам? Трудитесь ночью. Вам удобнее работать по традиционному графику? Трудитесь с восьми до пяти. Все возможно". 165 страница. Чудесная возможность выбора.
16. "Одна сотрудница в разговоре с нами призналась, что стала ориентироваться в первую очередь на цели. Раньше она привыкла растягивать решение задачи на целый день, но поскольку теперь время принадлежит ей, а работа выполняется на ее условиях, она предпочитает заниматься всеми делами, не откладывая их. Даже когда до крайнего срока завершения проекта остается три дня, наша знакомая и ее коллеги могут сотрудничать друг с другом круглосуточно, зная, что затягивать работу не в их интересах". 166 страница. Знакомая мне ситуация, когда я в кандалах с 09 до 18.
17. "Осталось в прошлом стереотипное представление о сотрудниках, работающих дистанционно, — если вы не в офисе, значит, по-настоящему не трудитесь". 167 страница. А разве осталось? Откуда такое убеждение? У нас так думают на работе и сейчас.
18. "В итоге люди берут работу под личный контроль. Им платят за результаты, поэтому они ведут себя, подобно предпринимателям. У них возникает ощущение личной заинтересованности в бизнесе". 168 страница. Это было бы великолепно.
19. "С другой стороны, руководители вынуждены теперь брать на себя роль наставников, а не надзирателей. В их задачи уже не входит контроль и ожидание, когда подчиненные успешно справятся с работой или провалят порученное дело. В условиях ROWE руководители занимают более активную позицию в достижении успеха сотрудниками, потому что, если они не в состоянии объяснить, какие цели стоят перед подчиненными и какие надежды на них возложены, всей системе грозит крах. Судить о людях по тому, насколько исправно они являются на работу, уже не получится, — оценивать их предстоит только по результатам работы, следовательно, надо совершенно ясно представлять себе, какая работа должна быть выполнена". 175 страница. Сформировать видение о том, какая работа должна быть выполнена.
20. "Меньше времени тратится на попытки осчастливить людей туманными обещаниями". 175 страница. Уделить больше времени достижению результатов, нежели выслушиванию туманных устных обещаний.
21. "Вашему коллеге незачем во всех подробностях знать, чем и как вы занимаетесь, но в ваше отсутствие он должен иметь представление о том, в чем вы участвуете и как продвинулись в выполнении своего дела". 175 страница. Опять же в условиях ненормальности, отсутствия четкости и планомерности необходимо формировать какую-то свою четкую картину плана работы и нынешнего положения дел.
22. "Сотрудники начинают чувствовать личную ответственность, так как имеют право решать, что для них выгоднее. Какой стиль работы окажется наилучшим? Какое время суток будет наиболее продуктивным? Каким образом они могут внести максимальный вклад в работу компании?". 178 страница. Это было бы здорово.
23. "Теперь мы с сестрой заботимся о маме поочередно. Например, я уезжаю в Индиану на эту пятницу, субботу, воскресенье и понедельник. С собой я беру ноутбук, поэтому не чувствую за собой никакой вины, зная, что по-прежнему вношу вклад в работу компании и забочусь о маме". 182 страница. В склад великолепных историй.
24. "ROWE превратила мою работу из просто работы в то, что мне небезразлично". 182 страница. Как можно любить свою работу.
25. "Система ROWE не облегчает труд, но благодаря ей работа не воспринимается как тяжелое наказание. Если на рабочем месте люди не чувствуют себя свободными, спокойными и самодостаточными, это означает одно: ROWE там нет. Потому что ключом к пониманию ROWE служит совершенно новое самоощущение человека на своей работе, которую даже трудно признать работой в привычном понимании слова. Рабочая среда становится принципиально другой — более подходящей человеческой природе". 189 страница. Отличное определение ROWE и быстрый способ понять, как обстоят дела в офисе.
26. "Теперь я не могу не участвовать в жизни сына и его школы, а раньше об этом и не мечтала. Все свои отпуска и отгулы я тратила на то, чтобы помочь сыну в школьных делах. Но теперь я просто занимаюсь ими по мере надобности и не чувствую себя виноватой. Наконец-то я смогла познакомиться с его учителями". 230 страница. Не чувствовать себя виноватым.
27. "Его друзья видят, как я приезжаю к нему в школу, участвую в его делах, знают, что я работаю в Best Buy и считают, что это лучшая компания". 231 страница. Вот оно истинное и честное привлечение людей, возможно истинно верная позиция компании.
28. "Вы вправе распоряжаться своим временем. Вы вправе есть, когда голодны, и спать, когда устали. Да, все так просто... Ваш долг перед компанией — ваша работа, а не ваше время. Вы не должны отдавать ей свою жизнь". 232 страница. Это прекрасно. Это слова про принцип работы.
29. "В системе ROWE отсутствие результатов означает отсутствие работы. Лентяям приходится либо перестраиваться, либо увольняться. А хорошие работники трудятся еще старательнее, потому что наградой им становится право распоряжаться собственным временем". 247 страница. Так можно было бы жить?
30. "И еще одно: если проблемы с расписаниями, результатами и ожиданиями улажены, многие спонтанные запросы отпадают сами собой. Мы учимся заранее предвидеть все вопросы. Улучшается планирование, реже возникают экстренные ситуации. Нам уже незачем заглядывать к кому-нибудь из коллег в кабинет и отвлекать его от работы ради одного вопроса. Мы работаем более целенаправленно". 148 страница. То чего сейчас нет в организации - дальнозоркости, системности, оценки и предупреждения рисков. Люди подскакивают, что-то спонтанно придумывают, сообщают "мне нужно это сегодня".
31. "Вероятно, наилучший способ оказать поддержку подчиненным — оставить их в покое и доверить им выполнение работы". 249 страница. Золотые слова.
32. "Но ведь это непрофессионально — отвечать на вопросы клиента, одновременно делая личные покупки! Но если вы профессионально ответите на вопрос клиента, зачем сообщать ему, что вы разговариваете с ним, находясь в магазине? Если честно, то ему все равно. Клиенту нужна ваша помощь, а не подробности вашей частной жизни". 251 страница
33. "Как мы узнаем, что работа идет, если не сможем видеть работников? В ROWE работа идет потому, что цели и ожидания совершенно ясны. Сведения Х следует предоставить сотруднику Y к такому-то времени. Если сведения не предоставляются вовремя, мы сразу узнаем об этом и действуем соответственно". 252 страница. Спонтанность, болтовня, отсутствие ясности ожиданий - вот что такое нынешнее место работы.
34. "Взаимоотношения — это очень важно. Что будет с ними? Да, отношения — это важно. С ними все будет в полном порядке. Мы привыкли считать, что наши отношения улучшаются, если все мы находимся в одном и том же здании. Но пребывание в одном пространстве — еще не гарантия надежной связи". 252 страница. Да, совсем не мед пребывать в одном пространстве с товарищами, которые закрывают окна от открытого воздуха и от света, совершенно не интересуясь мнением своих соседей по кабинету. Было бы отлично выбрать самому свежесть и освещенность на рабочем месте.
35. "Как можно назначать совещания, если не знаешь, когда люди работают? В условиях ROWE совещания уже не назначают, не подумав. Расписание совещаний составляют на основании результатов, а не времени. Если результаты требуют присутствия тех или иных людей, они будут присутствовать на совещании". 253 страница. Так действительно бывает?
36. "Как узнать, что штатные сотрудники отрабатывают положенные 40 часов? Никак. Это неважно. В условиях ROWE работу оценивают по результатам. Работникам говорят, что они должны делать, а они либо справляются с этой задачей, либо нет. Фактор времени не играет никакой роли. Люди начинают выдавать результаты, а не отсиживать часы". 253 страница. Возможно подобные заявления сейчас чрезмерны или даже революционны.
37. "Как быть с командами? Никто не озабочен сплоченностью, никто не добивается сплоченности только потому, что так принято. Люди объединяются потому, что этого требует достижение результатов... Зная, что коллег далеко не всегда можно застать в офисе, мы заранее принимаем меры, чтобы поддерживать друг друга в экстренных случаях". 253 страница. Почему мы объединены в команду? Потому что так принято. Мы должны жить не в риске, а в профилактике риска заранее, прощупывании резервов и запасных вариантов.
38. "Работа и частная жизнь не разграничены, как в таких условиях не перетруждаться? В условиях ROWE мы не перетруждаемся, поскольку для этого нет причин. За отработанные часы нас не награждают. Никто не считает нас героями только потому, что мы просидели за работой всю ночь, первыми явились в офис утром или не разгибали спины в выходные. Нас награждают только за продемонстрированные результаты. Если вы добились их, прекращайте работать, займитесь чем-нибудь другим. Очень удобно". 254 страница. Просто какая-то сказка в которой я хотел бы жить.

"Водянистые" моменты в книге:

1. "ROWE - непрестанно развивающийся процесс". 115 страница. Как будто читаю проповедников. Никаких фактов или интересных мыслей, одни убеждения, голословные общие фразы.
2. "Мы добились разрешения решительно отклонять удобные и привлекательные для всех, но ничего не решающие варианты. И мы начали напрямую выяснять, что именно нужно нашим сотрудникам, чего они хотят, какие решения окажутся для них наилучшими". 116 страница. О чем здесь вообще сказано? Что за ерунда? Почему только наречия и прилагательные?
3. "Мы понимаем, что все это кажется слишком масштабным, поэтому не может не вызывать паники у руководителей компаний. Им кажется, что они, утрачивая контроль, теряют власть". 120 страница. Нужно выполнить поиска и выяснить сколько раз авторы рассказывают как "все понимают".
4. "Чтобы сохранить право на свою жизнь, человек будет стоять до конца". 123 страница. Вода надоела. Поставил на Goodreads рейтинг 1/5. Ужаснулся рецензии на LifeHacker.ru.
5. "Сосредоточенность на результатах способна творить чудеса сотрудничества, планирования и управления". 225 страница. Продолжен проповеди.

Практика:

1. Сотрудник выдает очередную муть: «Что-то у вас слишком часто болеет ребенок. Не боитесь, что это помешает вашей карьере?» На это следует отвечать спокойно и уверенно, без извиняющихся ноток: «Вам что-нибудь нужно? Чем я могу вам помочь?». 90 страница. Практический прием.
2. "В условиях ROWE подход к делу меняется, потому что за работу, выполненную быстрее и эффективнее, сотрудников ждет не наказание, а награда. В условиях ROWE будет правильно, отработав половину недели или дойдя до середины проекта, спросить себя: делаю ли я все, что необходимо, для достижения цели? Если вы можете дать утвердительный ответ, значит, вы на верном пути. Если отрицательный, продолжайте спрашивать: что нужно делать? Это напоминает ответный маневр при столкновении с мутью: задайте себе вопрос, что надо сделать. Если вы сосредоточены на результатах и добиваетесь их, значит, ваше время принадлежит вам. Справились за тридцать шесть часов? Молодец! Наряжайтесь в изысканные и стильные одежды. Ведите детей в кино. Спасайте мир. Работу вы сделали. Никому нет дела до того, как вы потратите свое время". 110 страница. И далее замечательные слова про учет времени.
3. "Рядовые работники сами должны потребовать для себя лучшей работы и жизни. Никто просто так не даст их нам". 234 страница. Путь к развитию. Руководство к действию.

"Офис в стиле фанк" на сайте издательства МИФ | "Why Work Sucks and How to Fix It" на Goodreads

03.07.2017